一、引言

  在全球經濟一體化和中國加入WTO的形勢下，研究企業發展戰略尤其是跨國公司發展戰略，具有特別重要的意義。通過研究跨國公司的全球戰略及他們在中國的發展戰略，我們可以從中找到更有效的方法吸引、利用、管理外資，學習國外先進經驗，與國外公司合作乃至競爭，使我們的企業在國際全球化競爭中生存壯大。

  創建于1802年的杜邦公司是美國歷史上創建最早、存在時間最長的企業之一，還是經營和管理堪稱一流的“百年老店”式的成功企業。

  二、杜邦發展戰略的制定

  根據波特的觀點，關于發展戰略的選擇，管理者可以從三種基本的戰略中選擇：成本領先戰略、差別化戰略和專一化戰略。選擇哪一種戰略取決于組織的長處和競爭對手的短處。

  杜邦成功的運用了組合戰略方式，總體來說實施的是差異化戰略。這種戰略強調的是高超的質量、非凡的服務、創新設計、技術性專長或不同凡響的商標形象。杜邦靠的是的優越的品牌形象、領先的技術、質量，價格也相對較高，所以通常在市場上占有絕對的優勢，但是在與其它公司的產品競爭中不具有價格優勢，所以成本領先戰略不適合杜邦。

 發展戰略的制定，要對企業的外部因素和內部因素進行分析。

  (1)內部因素分析

  杜邦的優勢在于優越的品牌形象，技術性專長突出，擁有成千上萬個發明專利和一群科研人才，高超的產品質量在市場上幾乎是絕對的領先。但是，另一方面，公司由20多個事業部組成，擁有8萬多員工，分布全球70多個國家和地區，管理機構龐大臃腫，有些產品的市場、顧客相似，造成重復建設。所以以產品為導向的機構，現在已經不太適合今天激烈的競爭形勢。

  (2)外部因素分析

  杜邦從一家火藥制造商、進而轉變為優秀的化工企業，但現在有些傳統優勢項目正在面臨挑戰，逐漸失去其優勢。公司有必要發展新業務，改造舊業務，才能繼續發展，從而實現公司倡導的“飛躍”。

  對于公司未來的發展，杜邦總裁兼首席執行官賀利得將其歸納為”三道曙光”戰略：①短期——提高公司效率，保持企業健康；②中期——股東價值增長；③長期——要有新的突破，即創造新業務，改造現有業務。

  為了迎接全球經濟一體化的挑戰，杜邦公司對其經營戰略進行了果斷的修改和調整，集中力量重點發展優勢產業。杜邦將其全球業務增長的首要方向，確定為化學與生物科學交叉發展，并不斷為現有產品和服務增加技術含量。

  三、杜邦發展戰略的實施

  1．加強性戰略杜邦總裁賀利得說：“不斷蛻變是一家公司能夠持續成 功200年的唯一秘訣。所有的杜邦人深深了解這一點。杜邦的五個增長平臺中的每一個都有足夠的能力來實現杜邦綜合科學，知識密集和提高生產力的企業發展策略，并以鞏固 的市場定位、優質產品和馳名的品牌實現業務增長目標。同時，新的紡織品和室內用品公司擁有龐大的規模、遍布全球 的業務網絡和靈活性；紡織業市場在基礎上正出現結構性的變化，新的子公司正具備了在這樣一個市場中成功的條件。”

  公司宣布組建五個根據市場和技術劃分的業務增長平臺，并設立一家紡織品和室內用品全資子公司。這五個增長平臺是:杜邦電子和通訊技術.杜邦高性能材料.杜邦涂料和染料技術、杜邦安全防護、杜邦農業與營養等五個業務集團。公司希望自己的業務增長平臺更貼近市場和技術，服務于杜邦的長期戰略目標。重組將使杜邦以更高的效率與能力進行技術創新,為股樂創造價值。這樣的業務重組，實際上是一次大洗盤，一方面可以為客戶提供更好的服務，避免一些相關事業部在組織管理、市場開發上的重復建設,塑造更加清晰明確的對外形象。

  2.混合式多元經營戰略和橫向一體化戰略

  對原有的農業醫藥業務,加大投資開發力量，并增加生物醫藥的研究，這一市場的發展前景將是可觀的。為了實現這一-戰略,杜邦采取了橫向一體化戰略，購買從事生物醫藥的先鋒種子公司,擴大自己在該業務方面的競爭力。

 3.防御性戰略

(1)合資戰略

  跨國公司常用戰略就是與其他國家建立合資公司,一方面利用所在國的政策、勞動力、市場優勢，實現資源的重配置和優勢互補;另一方面規避風險。杜邦公司于上世紀80年代中期開始在中國經營業務。1989年杜邦在深圳設立了第一家全資投資有限公司-杜邦中國集團有限公司,這成為杜邦在中國繼續從事投資業務的開始。經過不斷的努力,目前，杜邦在中國有14家獨資/合資企業,5個辦事處。產品和服務涉及化工,農業,食品與營養，電子,紡織,汽車等多個行業。截至2001年2月底,在華投資已經超過5億美元。

(2)收縮、剝離和結業清算等戰略

  杜邦善于把握時機作業務結構的調整。盡管世界形勢風起云涌,杜邦卻能始終適應形勢,找到自己的發展空間,不至于吊死在一棵樹上。基本上一項業務的利潤率下降到一定的時候，公司就會勇敢地實施收縮與清算戰略，將它出讓或獨立出去。

  收縮之一:杜邦退出了能源業務，賣掉了杜邦的Conoco石油公司。重整現有化學品業務，并大規模地投資生命科學業務。